一小時(shí)讀懂《聚焦》
 
 
這本書提綱挈領(lǐng)地概括了我們所有營(yíng)銷理念。
在我們(主要服務(wù)于《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè))的咨詢業(yè)務(wù)中，《聚焦》也是最有用的一本書。
——艾.里斯
 
為什么任天堂收入僅為索尼收入1/13，但它在過去10年卻比索尼更賺錢？
 
為什么當(dāng)當(dāng)長(zhǎng)期在虧損，而一周只賣一本書的森岡書店卻盈利頗豐？
 
為什么之前的王老吉長(zhǎng)期只做涼茶一個(gè)品類，并只有一款產(chǎn)品，營(yíng)收就可以破百億，而很多飲料企業(yè)推出種類繁多、口味豐富的產(chǎn)品線，營(yíng)收卻只有王老吉的一個(gè)零頭？
 
這就是“聚焦”的力量！
 
 
一、太陽(yáng)VS激光
是太陽(yáng)的能量大，還是激光的能量大？
當(dāng)然是太陽(yáng)的能量大
可為什么激光可以給鉆石鉆孔，而太陽(yáng)卻不能？
 
太陽(yáng)的能量很強(qiáng)大，它沒日沒夜地將億萬(wàn)千瓦的能量撒向地球。但只要戴上帽子并涂上防曬霜，你就可以享受幾個(gè)小時(shí)的日光浴，沒有任何不良后果。
 
激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來(lái)的相干光束。但激光卻可以在鉆石上鉆孔。
 
如果讓公司聚焦，也會(huì)產(chǎn)生同樣效果。你會(huì)創(chuàng)造出一種像激光那樣強(qiáng)大的、主導(dǎo)市場(chǎng)的能力。這就是聚焦的意義。
 
如果公司失去聚焦，就會(huì)變成在過多產(chǎn)品和市場(chǎng)上浪費(fèi)能量的太陽(yáng)。
 
 
二、專業(yè)化公司VS通才型企業(yè)
真正強(qiáng)大的是像激光一樣的專業(yè)化公司，而不是像太陽(yáng)一樣的通才型企業(yè)。
 
有個(gè)比喻可以對(duì)此作出最好的解釋。假設(shè)你生活在一個(gè)只有50人的村莊上，你能找到什么樣的零售商店？
 
沒錯(cuò)。一個(gè)什么都賣的“百貨”商店：食品、衣服、汽油等。
 
如果到了擁有800萬(wàn)人口的大城市。你能找到什的零售商店？
 
沒錯(cuò)。很多高度專業(yè)化的零售店。比方說，有男鞋店、女鞋店、童鞋店和運(yùn)動(dòng)鞋店，而不是普通的鞋店。
 
市場(chǎng)越大，專業(yè)化企業(yè)就越多。市場(chǎng)越小，專業(yè)化企業(yè)就越少，公司經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目就越多。隨著世界進(jìn)入全球經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，同一個(gè)市場(chǎng)將會(huì)有來(lái)自世界各地的同行的競(jìng)爭(zhēng)，公司將不得不變得越來(lái)越專業(yè)化。
 
 
三、聚焦，讓企業(yè)具備預(yù)見未來(lái)的能力。
好的戰(zhàn)略具有預(yù)見性。好的企業(yè)有這個(gè)戰(zhàn)略能力，有預(yù)見未來(lái)的能力。它們通常通過預(yù)見未來(lái)，而安排現(xiàn)在。
 
比如：阿里巴巴就具備很強(qiáng)的戰(zhàn)略能力，它做的很多事情都是在為未來(lái)5-10年，甚至更久的以后進(jìn)行布局。螞蟻金服、芝麻信用、菜鳥物流、阿里云……等業(yè)務(wù)都是預(yù)見未來(lái)趨勢(shì)，提前布局的結(jié)果。再比如谷歌、亞馬遜對(duì)于大數(shù)據(jù)及人工智能的布局。
 
而聚焦就是一種好的戰(zhàn)略，它能使中小企業(yè)也具備預(yù)見性，看得見未來(lái)。這就是本書的副標(biāo)題為“決定你企業(yè)的未來(lái)”的深層意思。
 
聚焦一書要研究的是營(yíng)銷工作的真正目的，就是不但要銷售產(chǎn)品或服務(wù)，還要發(fā)現(xiàn)未來(lái)。
 
企業(yè)管理的首要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)未來(lái)，這不是一般意義上的未來(lái)，而是企業(yè)所關(guān)心的未來(lái)的趨勢(shì)。聚焦指明未來(lái)的方向并加以實(shí)現(xiàn)，從這個(gè)意義上說，聚焦就是營(yíng)銷的目的。
 
 
 
四、分化的概念
就像在培養(yǎng)皿里不斷分裂的變形蟲一樣，商品種類也在不斷分化。
 
一個(gè)品類剛出現(xiàn)的時(shí)候只有單一品種，通常由一家公司主導(dǎo)。例如，IBM公司曾以大型計(jì)算機(jī)主導(dǎo)電腦品類。
 
但隨著時(shí)間推移，這個(gè)品類會(huì)進(jìn)一步分化為兩個(gè)或或更多品類：大型計(jì)算機(jī)、小型計(jì)算機(jī)、超級(jí)計(jì)算機(jī)、容錯(cuò)計(jì)算機(jī)、個(gè)人電腦、工作站、膝上型電腦、筆記本電腦、掌上電腦和文件服務(wù)器，今后還會(huì)出現(xiàn)更多電腦品類。
 
每一個(gè)細(xì)分品類都是一個(gè)單獨(dú)品種，都有其存在的理由。每一個(gè)細(xì)分品類都有一個(gè)主導(dǎo)品牌，但往往不是原來(lái)品類的領(lǐng)先者。
 
 
五、認(rèn)知焦點(diǎn)不等于運(yùn)營(yíng)焦點(diǎn)
說什么與做什么有關(guān)系，未必要完全一致，著力點(diǎn)不一樣，說什么決定的是認(rèn)知效率，從顧客接受什么信息以及什么信息能進(jìn)入他的心智并左右他的行為出發(fā)。做什么則要考慮企業(yè)及市場(chǎng)的實(shí)際。
 
比如方太和老板，兩家的產(chǎn)品其實(shí)都覆蓋了廚房電器，但在對(duì)外傳播的時(shí)候,方太說自己是“高端廚電領(lǐng)導(dǎo)者”，用“廚電”這個(gè)概念將所做的產(chǎn)品都包含了進(jìn)去，但消費(fèi)者對(duì)“廚電”這一概念的認(rèn)知并不清晰。
 
老板則是聚焦在“大吸力油煙機(jī)”一個(gè)點(diǎn)上，其他的廚電產(chǎn)品并沒有提，結(jié)果是老板在油煙機(jī)上超越方太，同時(shí)連帶著消毒柜和燃?xì)庠疃甲兂傻谝?，其他廚電產(chǎn)品銷量也得到提升。
 
 
六、好的合并VS壞的合并
好的合并強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)主導(dǎo)，壞的合并強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)覆蓋率或“配合”。
 
比如，縱向整合就是一種壞的合并
比如沃特·迪士尼公司斥資190億美元，收購(gòu)都市通信/美國(guó)廣播公司。這項(xiàng)交易是內(nèi)容和渠道的合并。對(duì)于美國(guó)廣播公司來(lái)說，電視網(wǎng)應(yīng)該尋找最好的節(jié)目?jī)?nèi)容，而不應(yīng)被迫接受迪士尼公司的節(jié)目。
 
對(duì)于迪士尼公司來(lái)說，它應(yīng)該將節(jié)目賣給出價(jià)最高的一方，而不應(yīng)被迫接受美國(guó)廣播公司的分銷協(xié)銷協(xié)議。
 
 
 
七、成為品類殺手的五個(gè)步驟
(1)精準(zhǔn)聚焦
聚焦到某一品類的某一特性（往往是最重要的特性，比如抽油煙機(jī)的吸力。）
 
(2)深度備貨
因?yàn)榫劢顾钥梢詫⒏噘Y源集中在聚焦點(diǎn)，將這個(gè)點(diǎn)打深打透。
 
(3)低價(jià)采購(gòu)
因?yàn)榱看螅悦鎸?duì)供應(yīng)商有更強(qiáng)的議價(jià)能力，可獲得更低的采購(gòu)進(jìn)價(jià)。
 
(4)低價(jià)銷售
總成本更低，并且有專家形象做背書贏得信任，所以有資格打價(jià)格戰(zhàn)。
 
(5)品類主導(dǎo)
獲得最大的市場(chǎng)占有率，成為該品類的主導(dǎo)者。
 
 
八、品類名屬于領(lǐng)先者
品類中銷量最大的品牌基本在顧客心智里代表這個(gè)品類。在潛在顧客心智里，代表品類的字眼屬于品類中銷量最大的品牌。
 
行業(yè)主導(dǎo)地位的基本優(yōu)勢(shì)就是在顧客心智里擁有字眼，這比公司的辦公室、工廠、倉(cāng)儲(chǔ)和銷售系統(tǒng)更寶貴。生產(chǎn)設(shè)施燒毀了，總還可以換成新的，但顧客心智里的字眼卻難以替代。
 
 
九、如果品類名已被領(lǐng)先品牌占據(jù)，怎么辦？
唯一可行的策略就是縮小自己的業(yè)務(wù)范圍，在品類細(xì)分市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。
 
必勝客是比薩餅第一品牌，在顧客心里代表比薩品類。排名第二和第三的比薩連鎖店都沒有與之“全面”競(jìng)爭(zhēng)，而是聚焦于一個(gè)特性。排名第二的小凱撒比薩聚焦于“外賣”。排名第三的達(dá)美樂比薩聚焦于“送餐”。
 
一旦有了聚焦，只要進(jìn)一步讓聚焦在顧客心里變成一個(gè)詞或一個(gè)概念，就可以大幅提高戰(zhàn)略的有效性。達(dá)美樂在比薩送餐市場(chǎng)的最高份額達(dá)45%，靠的就是那句著名承諾：“30分鐘保證送達(dá)。”
 
 
十、心智重于市場(chǎng)和工廠
成功的秘訣就是“盯著正在做的事情”。只有盯緊一個(gè)狹小的細(xì)分市場(chǎng)，你才可能在顧客心智里占有一席之地。促進(jìn)成功的因素不是工廠、設(shè)施、產(chǎn)品或人才，而是在潛在顧客心智里占有一席之地。
 
 
十一、戰(zhàn)略的精髓是舍棄
別再幻想，準(zhǔn)備放棄一部分市場(chǎng)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)。所有行業(yè)都有利基。唯一區(qū)別是行業(yè)領(lǐng)先者的利基比其他企業(yè)的利基大一些，但它仍然是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。
 
問題是你想擁有什么利基？質(zhì)量利基、價(jià)格利基、安全利基。
 
犧牲是企業(yè)戰(zhàn)略的精華。沒有犧牲就沒有戰(zhàn)略。沒有犧牲，一家企業(yè)或機(jī)構(gòu)會(huì)變得衰弱。
 
戰(zhàn)略的第一步是什么？就是“略”這個(gè)字、是舍棄和犧牲。是通過做減法舍棄所有能舍棄的，找到真正重要的核心。將所有注意力和資源集中到這個(gè)核心，在它上面持續(xù)的做加法，最終將產(chǎn)生聚焦的強(qiáng)大效果。
 
 
十二、精準(zhǔn)聚焦的品牌，如何做大規(guī)模？
1、精準(zhǔn)聚焦，形成專家品牌，能在現(xiàn)有市場(chǎng)搶占更大市場(chǎng)份額。
2、擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，全區(qū)域走向全國(guó)，從全國(guó)走向全球。
 
 
十三、多梯級(jí)聚焦
任何戰(zhàn)略的威力都在于它能否精確瞄準(zhǔn)單一市場(chǎng)。多梯級(jí)聚焦可以讓你覆蓋整個(gè)市場(chǎng)，并從每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有所收獲。
案例1：通用汽車
當(dāng)阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在1921年接管通用汽車時(shí)，公司情況很糟糕。產(chǎn)品線雜亂無(wú)章。
雪佛蘭：795～2075
奧克蘭(Oakland)：1395～2065美元。
奧茲莫比：1445～3300美元。
斯克利普斯(Scripps-Booth)：1545～2295美元。
謝里頓(Sheridan)：1685美元。
別克：1795～3295美元。
凱迪拉克：3790～5690美元。
 
當(dāng)時(shí)，福特靠一個(gè)品牌占據(jù)美國(guó)汽車市場(chǎng)半壁江山，而通用汽車七個(gè)品牌卻只有12%的市場(chǎng)份額。斯隆應(yīng)該怎么辦？
 
他開發(fā)了一種多梯級(jí)單一聚焦戰(zhàn)略。以下就是他在1921年所做的總體規(guī)劃。
雪佛蘭：4450～600美元。
龐蒂亞克：600～900美元。
奧茲莫比：900～1200美元。
別克：1200～1700美元。
凱迪拉克：1700～2500美元。
 
斯隆的設(shè)計(jì)不存在價(jià)格重疊。不同品牌之間沒有直接競(jìng)爭(zhēng)，而只會(huì)成為客戶在產(chǎn)品梯級(jí)上的更高一級(jí)選擇，直到頂級(jí)的凱迪拉克。通用汽車有一句名言：“老百姓開雪佛蘭，人窮志不窮的人開龐蒂亞克，節(jié)儉的小康之家開奧茲莫莫比，努力向上爬的人開別克，闊佬開凱迪拉克。”
 
 
案例2：美國(guó)箭牌糖果有限公司
100多年以來(lái)，箭牌一直聚焦于口香糖。
 
在公司歷史上，大部分時(shí)間只賣三個(gè)品牌的口香糖：黃箭(Juicy Fruit)、Fruit)、白箭(Spearmint)和綠箭(Doublemint)。在市場(chǎng)出現(xiàn)變化的時(shí)候，這家口香糖巨頭增加了順應(yīng)肉桂時(shí)尚的紅箭(BigRed)品牌、順應(yīng)無(wú)糖時(shí)尚的益達(dá)(Extra)品牌和順應(yīng)“不“不粘”時(shí)尚的益齒(Freedent)品牌。最新品牌是清新口氣的藍(lán)箭(Winterfresh)。
 
 
箭牌不斷降低生產(chǎn)成本，使它能夠保持低價(jià)并將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拒之門外(貼牌生產(chǎn)口香糖幾乎沒有利潤(rùn)空間)。低廉的生產(chǎn)成本讓箭牌可以承擔(dān)巨額廣告預(yù)算。箭牌每年的廣告費(fèi)占收入的7%，也就是每年1.2億美元，卻不會(huì)對(duì)公司利潤(rùn)造成影響。
 
將來(lái)，像箭牌這樣精準(zhǔn)聚焦的公司會(huì)使用“高/低”戰(zhàn)略來(lái)主導(dǎo)市場(chǎng)。銷量高、廣告費(fèi)用高，生產(chǎn)成本低、售價(jià)低。
 
 
十四、發(fā)展多梯級(jí)聚焦六原則
建立多梯級(jí)聚焦的時(shí)候，需注意以下六項(xiàng)原則。
 
1. 聚焦于普通產(chǎn)品領(lǐng)域。
乘用車、電腦、口香糖，在這些領(lǐng)域都可以建立多梯級(jí)聚焦。包括許多產(chǎn)品的一堆品牌不是多梯級(jí)聚焦。
 
2. 聚焦于單一的市場(chǎng)屬性。
價(jià)格最常用，其他屬性包括銷售、尺寸、年齡、卡路里和性別?；趩我粚傩赃M(jìn)行市場(chǎng)分割，避免了品牌之間可能出現(xiàn)的混淆。
 
3. 在品牌之間嚴(yán)格區(qū)分。
價(jià)格當(dāng)然是最容易分割的特征，因?yàn)槟憧梢越o每個(gè)品牌分配明確的數(shù)字。嚴(yán)格區(qū)分是必要的，因?yàn)槟阋獮槊總€(gè)品牌建立不同的特征。
 
4. 品牌名稱既不相同，也不相似。
公司常常喜歡設(shè)計(jì)一組相似的名稱。這是重大失誤，因?yàn)樗鼤?huì)破壞你打算建立的嚴(yán)格區(qū)分。
 
5. 只有當(dāng)可以創(chuàng)建一個(gè)新的品類時(shí)，才推出新品牌。
不要只是為了在品牌上“填補(bǔ)空缺”就推出新品牌。
 
6.對(duì)最高端的品牌保持控制。否則，你會(huì)發(fā)現(xiàn)精心組織的多梯級(jí)聚焦會(huì)漸漸瓦解。
 
 
十五、聚焦可以通過占據(jù)“特性”來(lái)建立
聚焦不一定要針對(duì)某種產(chǎn)品。有些公司針對(duì)不同產(chǎn)品所共有的某種屬性也成功建立了多梯級(jí)聚焦。
 
以奢侈品為例。范登奢侈品集團(tuán)(Vendome Luxury Group)專門培養(yǎng)和收購(gòu)滿足其定義的奢侈品牌：“質(zhì)量、特色、真材實(shí)料。”
 
該公司下屬品牌包括卡地亞珠寶(Cartier)、登喜路男性產(chǎn)品(Alfred Dunhill)、萬(wàn)寶龍筆、伯爵表(Piaget)和名士表(Baume＆Mercier)、Mercier)、蘇爾卡領(lǐng)帶(Sulka)和卡爾·拉格斐設(shè)計(jì)品牌(Karl Lagerfeld)，等等。這是一系列聲譽(yù)卓著的品牌。
 
 
十六、如何快速找到聚焦？
找到聚焦最快的辦法就是找到對(duì)手。商業(yè)就是競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)你認(rèn)清了對(duì)手，你也就看清了自己的問題。而準(zhǔn)確定義問題是解決問題的一半。
 
 
十七、跨越產(chǎn)品代溝
跨越代溝需要新品牌
 
跨越產(chǎn)品代溝無(wú)疑需要第二個(gè)名稱或品牌，但是很多公司頑固地抵制這一點(diǎn)。
 
萬(wàn)寶路憑借牛仔和展現(xiàn)“男性氣質(zhì)”的辦法成為全世界銷量最大的香煙。但很多戰(zhàn)略專家非常高興地指出，萬(wàn)寶路曾經(jīng)是一種女士香煙。結(jié)論：不難從一種產(chǎn)品變成另一種產(chǎn)品，不難跨越產(chǎn)品代溝。
 
好吧，萬(wàn)寶路做起來(lái)很容易的易的事情其實(shí)很難。它的確曾經(jīng)是一種女士香煙，不過幾乎沒有人知道。它有不為人知的優(yōu)勢(shì)，因此它可以輕易地變成男性氣質(zhì)的香煙并占領(lǐng)市場(chǎng)。
 
為了跨越產(chǎn)品代溝，你必須做好四項(xiàng)基礎(chǔ)工作：
(1)盡早行動(dòng)；
(2)開發(fā)全新的產(chǎn)品；
(3)新產(chǎn)品要有新品牌；
(4)果斷行動(dòng)。
 
 
十八、長(zhǎng)期聚焦十五要素
1. 聚焦要簡(jiǎn)單
由于聚焦必須在顧客心里發(fā)揮作用，它就應(yīng)該簡(jiǎn)單、低調(diào)、樸實(shí)、明智并淺顯易懂。它必須是一個(gè)簡(jiǎn)單的想法，能夠用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言表達(dá)，讓顧客、員工和媒體都能夠一目了然。
 
多數(shù)公司根本不缺想法，缺的是判斷力。好主意到處都有，正確的判斷就少多了。
 
好的聚焦很簡(jiǎn)單，但要識(shí)別好的聚焦很不簡(jiǎn)單。它需要判斷力，當(dāng)今世界最缺這個(gè)。
 
2.聚焦要難忘
既然聚焦必須在顧客心里起作用，它就必須難忘。如果你的顧客不記得你的主張，你的立場(chǎng)還有什么意義？
 
什么難忘？什么不難忘？難忘的想法有一個(gè)最重要的元素，就是當(dāng)你宣布這個(gè)想法時(shí)，它是獨(dú)一無(wú)二的。你對(duì)自己的說法必須與眾不同。
 
如果斯巴魯說“廉價(jià)汽車”，潛在顧客可能會(huì)忽略這個(gè)信息。而說“廉價(jià)汽車的制造目的就是保持廉價(jià)”，就引起了他們的注意。
 
3.聚焦要有影響力，影響力來(lái)之重復(fù)。
一個(gè)詞或一個(gè)概念被重復(fù)得越多，它就會(huì)變得越有影響力。企業(yè)通過建立聚焦，就創(chuàng)造了一種讓聚焦得以一再重復(fù)的環(huán)境。
 
在第一次聽說斯奈普飲料由“純天然原料”制成時(shí)，顧客肯定會(huì)打呵欠。在重復(fù)“天然”咒語(yǔ)23年以后，斯奈普被譽(yù)為當(dāng)今年輕一代的專屬飲品。
 
公司的影響力來(lái)自其業(yè)務(wù)聚焦程度和市場(chǎng)份額。僅在有助于增加市場(chǎng)份額時(shí)，規(guī)模才有意義。
 
影響力使得公司能夠“控制”一個(gè)行業(yè)，并使得行業(yè)的發(fā)展有利于加強(qiáng)公司的影響力和主導(dǎo)地位。
 
聚焦的影響力還在于它能夠吸引有助于增強(qiáng)公司實(shí)力的員工。而失去聚焦的公司則恰恰相反。
 
一流的人才希望在最好的公司與其他一流人才共事。微軟一直設(shè)法吸引行業(yè)中最好的和最聰明的軟件專家。
 
聚焦的影響力更在于它讓員工信仰公司的核心業(yè)務(wù)和價(jià)值觀。
 
當(dāng)公司里每個(gè)人都重復(fù)同一個(gè)聚焦，就可以集中并加強(qiáng)所有人的表現(xiàn)以便實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)。
 
4.聚焦要有革命性變化
在聚焦公司業(yè)務(wù)時(shí)，首先要做減法。再把減法所節(jié)省下來(lái)的資源，做加法到所聚焦的點(diǎn)上。
 
經(jīng)營(yíng)就像數(shù)學(xué)。更高明的經(jīng)營(yíng)就像更高級(jí)的數(shù)學(xué)。在你學(xué)習(xí)高等數(shù)學(xué)時(shí)，你處理的不是細(xì)節(jié)，而是概念。(例如，微分學(xué)基本沒有數(shù)字。)
 
經(jīng)營(yíng)也一樣。更高明的或策略層面的經(jīng)營(yíng)是概念之爭(zhēng)，而不是細(xì)節(jié)之爭(zhēng)。你必須看到整個(gè)森林，而不要過多關(guān)注樹木有多少。
 
5.聚焦要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
商業(yè)就是競(jìng)爭(zhēng)。你的公司賣出一件產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)，就有其他公司少賣一件產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)。保持盈利是不夠的。你要實(shí)現(xiàn)真正的成功，就必須打敗其他公司。
 
提供多種產(chǎn)品和服務(wù)的多元化發(fā)展的公司很快就會(huì)失去對(duì)手。實(shí)際上是它的對(duì)手太多，不可能盯住任何一個(gè)，因此多元化發(fā)展的公司總是不斷遭到對(duì)手暗中發(fā)動(dòng)的突然襲擊。
 
另外，一家聚焦的公司永遠(yuǎn)知道對(duì)手是誰(shuí)，對(duì)手在做什么。它可以開發(fā)針對(duì)性的計(jì)劃應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。必要的話，它可以迅速發(fā)起反攻。(如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一家失去聚焦的多元化發(fā)展的企業(yè)，那就更好了。)
 
可口可樂的對(duì)手是百事可樂。但誰(shuí)是通用電氣的對(duì)手？綜合企業(yè)沒有對(duì)手，也沒有外部聚焦，結(jié)果它把大量時(shí)間花在理順各分部和各部門之間的關(guān)系方面。
 
6.聚焦要著眼于未來(lái)
應(yīng)該重申，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)不是管理企業(yè)而是尋找未來(lái)。聚焦預(yù)測(cè)將來(lái)的發(fā)展，并采取措施使其變成現(xiàn)實(shí)。從這個(gè)意義上說，聚焦就是未來(lái)。
 
CEO要做的是在今天的行動(dòng)中去尋找未來(lái)。你認(rèn)為哪一種產(chǎn)品、服務(wù)或觀點(diǎn)將來(lái)最有希望？然后把它變成你的聚焦。就是這么簡(jiǎn)單，也就是這么難。
 
對(duì)多數(shù)公司而言，找到有前途的產(chǎn)品、服務(wù)或觀點(diǎn)并不難，難的是選擇一種聚焦概念。多數(shù)公司不愿放棄，它們寧愿用一群馬去參加將來(lái)的比賽。聽起來(lái)不錯(cuò)，不過沒用。
 
7.聚焦要內(nèi)外兼顧
雖然本書主要討論如何開發(fā)外部聚焦策略，但這一策略也需要回到內(nèi)部執(zhí)行。當(dāng)你有了聚焦，你就知道需要招聘什么員工、作什么研究和推出什么產(chǎn)品。
 
8.國(guó)家也需要聚焦
當(dāng)國(guó)家有了聚焦，它就會(huì)在全世界的顧客心里留下深刻的印象。人們喜歡美國(guó)的飛機(jī)，日本的汽車，德國(guó)的工程產(chǎn)品，法國(guó)紅酒，瑞士手表，意大利的設(shè)計(jì)和俄羅斯的伏特加。瑞士生產(chǎn)的手表真的更好嗎？這很重要嗎？真正有影響力的是印在顧客心智里的聚焦。
 
聚焦會(huì)自我強(qiáng)化。人才和服務(wù)往往會(huì)被吸引到擁有聚焦的地方。
 
9.聚焦不是一種產(chǎn)品
 
10.聚焦不是一把傘
有些人相信，通過賦予一種能夠覆蓋公司所有產(chǎn)品和服務(wù)的宏大概念，能夠?yàn)楣菊业揭环N聚焦或愿景。為了找到覆蓋一切的“偉大創(chuàng)意”，公司管理層經(jīng)常耽于幻想。比如像“信息管理”這樣的概念，的確覆蓋了一切，但它沒有任何意義。
 
在本質(zhì)上，有影響力的聚焦什么都不覆蓋。聚焦只是一個(gè)包含公司很小一部分產(chǎn)品或服務(wù)的攻擊點(diǎn)，它只應(yīng)覆蓋在你的業(yè)務(wù)中代表將來(lái)的那一部分。
 
在任何時(shí)候，一家公司都可能有三種類型的產(chǎn)品：(1)昨天的、準(zhǔn)備淘汰的產(chǎn)品；(2)今天的、為公司創(chuàng)造大部分利潤(rùn)的產(chǎn)品；(3)明天的、代表公司未來(lái)的產(chǎn)品。聚焦就是連接公司今今天和明天的橋梁。
 
聚焦的目標(biāo)應(yīng)該是為公司指明發(fā)展方向。這種指引不是來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，而是來(lái)自思想。
 
11.聚焦不用吸引所有的人
如何處理對(duì)增加收入的需求？除了爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)，公司如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？
 
國(guó)際化是一個(gè)辦法。在美國(guó)暢銷的產(chǎn)品或服務(wù)，在海外市場(chǎng)也會(huì)有銷路。國(guó)際化精準(zhǔn)聚焦比在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)要好得多。
 
12.聚焦不難找到
聚焦不難找到，但它一定會(huì)迷失在人群中。
找到的聚焦都很簡(jiǎn)單。你不可能通過復(fù)雜的程序去尋找簡(jiǎn)單的想法。
 
要形成有效的聚焦戰(zhàn)略，一個(gè)好辦法是讓兩個(gè)人在房間里回答問題。兩個(gè)人正好：一人思考，另一人評(píng)估。
 
13.聚焦不會(huì)馬到成功
短期而言，聚焦有成本。購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)的人會(huì)減少，或者你會(huì)因?yàn)橄鳒p產(chǎn)品或服務(wù)而減少收入。有影響力的聚焦都不會(huì)在短期內(nèi)生效。
 
福特汽車公司用了一年時(shí)間嘗試一種安全生產(chǎn)方法，然后就放棄了安全的概念。“安全帶不來(lái)銷量”變成底特律的標(biāo)語(yǔ)。另外，沃爾沃采取與福特完全一樣的聚焦。不同之處在于，沃爾沃沒有在一年后放棄安全概念，它連續(xù)30年堅(jiān)持了這一概念。
 
你必須有耐心。大船掉頭很慢。
 
14、聚焦不是傳統(tǒng)意義的戰(zhàn)略
聚焦的含義是為了在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)成為領(lǐng)先者而收縮經(jīng)營(yíng)。如果你能擁有一個(gè)市場(chǎng)，你就會(huì)有影響力。如果你只是跑龍?zhí)?，你就沒有影響力。
 
15、聚焦并非一成不變
即使最有影響力的聚焦遲早也會(huì)過時(shí)，這時(shí)公司就應(yīng)該重新聚焦。
另外，聚焦也不是時(shí)尚，不需要經(jīng)常變。聚焦變化的周期以十年而不是一年為單位。