本文主題是杭州品牌策劃中的認知聚焦與運營聚焦
 
這塊背后有很多考慮，在認知聚焦方面就是要占據真品類，老板和方太就是一個例子，老板占據的是大吸力油煙機，方太想占據高端廚電，占據廚電這個品類，定位是高端廚電領導者，消費者心里面是沒有廚電這個品類的，所以方太出了一些問題，我后面還會講到。
 
所以說，杭州品牌策劃關于聚焦的實踐我們要清楚的知道，認知焦點不等于運營焦點，就是說，你說什么和做什么有關系，但是也不完全一致，著力點不一樣，說什么決定的是認知效率，從顧客能接受什么信息以及什么信息能進入他的心智并左右他的行為出發。
 
但是你做什么？杭州品牌策劃是要考慮范圍經濟性的，老板其實跟方太一樣，什么廚電產品都生產，既生產油煙機，也生產燃氣灶，還生產消毒柜，決定說什么時候兩個企業出現了不一樣，老板只說油煙機，方太想把它做的東西全說出來，變成了廚電，結果是老板在油煙機上超越方太，同時連帶著消毒柜和燃氣灶都變成第一，為什么呢？
 
杭州品牌策劃因為消費者購買的時候是成套購買的，消費者先決定購買最重要的油煙機，決定買哪家的？就會關聯購買他家的其他的產品，你的渠道里同時有這些產品的話，就都賣出去了。
 
杭州品牌策劃還有一個就是，做多少減法就要做多少加法，我們通過做減法，釋放資源，釋放精力，當然你也可以像王石那樣去爬珠峰，可是最終只會有因果報應的，這個情況還不少。所以說，我們釋放企業家的精力，釋放出更多的資源，就會把焦點上的事情做得更好，這個過程也是一個有機的新陳代謝的過程，不是先破后立，而是邊破邊立，邊立邊破，就跟一個樹一樣，老葉子要去掉，不是一刀把他砍掉，而是讓他自己漸漸的枯萎，枯萎的過程中，它的營養物質都轉移到新生的葉片里。
 
這就是我們做聚焦的過程，這是改革的智慧，這就是為什么中國的改革要比東歐國家和前蘇聯要更好，杭州品牌策劃我們做的就是邊破邊立，邊立邊破，甚至是讓新生事物在體制外成長起來，如果一開始就動國企的刀，就可能把共產黨的天下都動沒了，就像蘇聯的共產黨一樣。
 
 
我們來看一看聚焦的典范，一個極致的聚焦，大家想到現下的新華書店都活不下去了，網上的當當書店也虧損了？市值還不如b輪c輪的非上市企業，只有5億美金的，像蘑菇街和小紅書的估值都超過10億美金的。杭州品牌策劃其實不是說書店就干不下去了，而是看怎么干，我們看下聚焦到一周只賣一本書的書店，它還能盈利，而且還盈利的相當不錯，就是日本的森岡書店。
 
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